Fig. 4.
Etapas del Proceso
José Ignacio Díaz Retali y Carlos José Delgado Marin
Todo proyecto de reingeniería debe contar con el apoyo de los niveles más altos de la organización con el objeto de asegurar la disponibilidad de recursos financieros y humanos que han de emplearse durante el re-diseño e implantación de los nuevos procesos. En el SENIAT esta etapa del proyecto de alguna manera ha perdido su importancia ya que la identificación de la necesidad de cambio y de la reingeniería como herramienta surgen de la misma Superintendencia Nacional Tributaria. Sin embargo, es necesario lograr el compromiso del resto de la organización ya que, a través de esta se conocerán los detalles específicos de los procesos actuales, se modificarán o se crearán nuevos procesos y actividades teniendo en cuenta el "como deben ser" versus el "como son" de estos y, se facilitará la implementación de las nuevas actividades, creencias y estructuras organizacionales. Por ello es imperante la divulgación del proyecto de reingeniería y la identificación de los ejecutores del cambio seleccionados desde los diversos estratos de la organización. La intención es que el mensaje de cambio logre llegar a todos los miembros del servicio mediante charlas y presentaciones sobre la necesidad de cambio y de la reingeniería como herramienta; que la organización comprenda lo que se desea cambiar y sus consecuencias; que se entienda que son los miembros del servicio los que propiciarán el cambio en virtud de obtener mejoras para la institución como un todo sobrepasando los intereses personales; y, que, en definitiva, una vez iniciado el proceso no habrá marcha atrás y los individuos que no se integren quedarán rezagados.
Fig. 4.
Etapas del Proceso
Los gestores del cambio serán seleccionados durante y después de las tareas de divulgación a nivel nacional y formarán parte de lo que hemos denominado el Proyecto de Reingeniería, seleccionando como sub-proyectos la Administración Tributaria, Aduanas y Recursos Humanos.
El Proyecto contará con un coordinador quien se reservará las facultades de selección de los miembros de los respectivos sub-proyectos. Dichas personas serán seleccionadas bajo criterios de comprensión de la visión de futuro, misión y objetivo estratégico del SENIAT, disposición al cambio y deseos de integración y colaboración, entre otros. Iglmente, el Coordinador del Proyecto de Reingeniería diseñará los cambios necesarios en el área de informática, seleccionará la tecnología que mejor se adapte a los nuevos procesos de la organización y coordinará el apoyo tecnológico a los procesos de reingeniería de los mencionados sub-procesos, a través de lo que Hammer and Champy han denominado "Zares de la Reingeniería". Estos individuos son expertos en el área de informática, conocedores de herramientas para la identificación de actividades y procesos y de la existencia de tecnologias que, definitivamente, afectarán de una manera positiva el diseño de los procesos.
Para cada sub-proyecto hemos designado el "Dueño del Proceso", un individuo con el nivel jerárquico necesario para promover y permitir el desarrollo del proyecto en su área de competencia y la implementación futura de los frutos de la reingeniería. Igualmente, los sub-proyectos y el Coordinador del Proyecto de Reingeniería contarán con un "facilitador", quien se ocupará de dominar la metodologia a utilizar, ya sea por medio de un período de capacitación, si la metodología es adquirida de terceros, o participando en el desarrollo de una metodología propia adaptada de las experiencias ofrecidas por las diversas fuentes de información y literatura. Los sub-proyectos también contarán con un equipo de trabajo multidisciplinario, formado por grupos de 8 a 10 personas qulenes se encargarán de realizar las verdaderas actividades de reingeniería, como lo son el análisis de los procesos actuales, identificación de las tareas que ofrecen un valor agregado al proceso, el re-diseño de los procesos y la implementación de la nueva manera de trabajo.
Como apoyo al Proyecto de Reingeniería se ha formado un Comité de Coordinación liderizado por el Superintendente Nacional Tributario que se ocupará de la promoción del Proyecto (Ver Figura Nro. 5).
Fig. 5.
Estructura Organizacional. Proyecto Reingeniería
Uno de los aspectos más importantes que los equipos de trabajo deberán enfrentar es la identificación de las actividades y procesos a re-diseñar o crear. En un proceso compuesto como el del SENIAT, que integra la administración de tributos, aduanas y la complejidad del recurso humano, puede ser un dilema la selección de una actividad a "reparar" cuando todos "aparentemente" necesitan ser modificadas. Por ello, es importante seleccionar aquellas actividades y procesos que tengan un impacto estratégico y que ofrezcan un valor agregado al producto final del proceso. Cuando nos referimos a la atención de procesos que generan valor agregado al producto, debemos considerar que el producto final de los procesos de administración tributaria y aduanera es la recaudación de impuestos y aranceles, y que parte de la estrategia del servicio es una recaudación equivalente al 15% del Producto Interno Bruto. El conocimiento de la estrategia y el producto del proceso pudiera hacernos reflexionar en fortalecer las áreas de recaudación y fiscalización en la administración tributaria, y recaudación y operaciones en el área de aduanas. De la misma manera, la visión de futuro incluye el deseo de ser reconocido por la excelencia de nuestro recurso humano, lo que debe implicar el considerar las tareas de selección y reclutamiento de personal y el proceso de capacitación del funcionario tributario.
Una vez determinado la nueva forma de trabajo, que ha de implicar equipos de procesos versus departamentos funcionales, tareas multidisciplinarias y no simples, individuos capaces de tomar decisiones y no controlados, valores basados en la producción, capacitación y educación versus simple entrenamiento, estructuras organizacionales planas y una gerencia de capacitación y no de supervisión (4), el equipo de trabajo deberá hacer un esfuerzo por re-determinar los sistemas de evaluación con el objeto de crear nuevos valores y creencias en el individuo y en las tareas que ejecuta. Basado en el criterio de valor agregado, poco valor tienen las tareas de transcripción de una o varias declaraciones de impuesto que ejecuta el Centro de Transcripciones. Sin embargo, si un fiscal tiene acceso a los documentos transcritos, ya sea porque se le suministró copia fisica de la declaración o porque el sistema de información del servicio lo permite, este puede ser utilizado como parte de sus actividades de fiscalización y le agrega valor al producto del proceso, es decir, la recaudación fiscal. Esta asignación de valor a la actividad de transcripción requiere de un cambio en los valores y creencias del Centro de Transcripción por medio del diseño de un sistema de evaluación que tome en consideración el valor agregado que ofrece las tareas de transcripción en vez de la actividad en sí. De esta manera, el Centro de Transcripción sería evaluado por su aporte cualitativo y cuantitativo al proceso de administración tributaria y no por el número de documentos transcritos.
Los procesos administrativos están compuestos por un número de tareas y actividades que son evaluadas a través de sistemas administrativos que, a su vez, generan creencias sobre lo que la organización espera de ellos y que, definitivamente, afectan los procesos administrativos de la empresa. (Ver Fig. Nro. 6)
Fig. 6.
El Diamante del Sistema de Negocios
Fuente: Hammer & Champy
Estos sistemas de evaluación deben ser re-disenados al igual que las actividades y procesos con el fin de generar valores acorde con los nuevos procesos.
Concluyendo podemos adaptar algunas claves de éxito citadas por los autores (5) al Proyecto de Reingeniería de la Administración Tributaria. Ante todo debemos aclarar que el objetivo primordial de la Reingeniería es la "reparación" de los procesos con el fin de obtener aumentos "espectaculares" en la recaudación tributaria. Cuando cuantificamos dichos aumentos en la recaudación a menudo citamos la estrategia de recaudar el 15% del PIB. Cabe citar que, en el caso del Impuesto al Consumo Suntuario y Ventas al Mayor (I.C.S.V.M.) y su aporte ponderado al total de la recaudación, se requiere que este impuesto presente una evasión del 15.7% para que su aporte porcentual (equivalente al 45% del total de los tributos) permita una recaudación equivalente al 13% del PIB (6) . Posiblemente una meta más realista e igualmente "espectacular" sería la reducción de la evasión fiscal en un 30%, lo que significaría más de Bs. 900 mil millones para el año 1.995 (7) .
Es importante destacar que los Proyectos de Reingeniería requieren de recursos financieros elevados a ser utilizados en un período corto de tiempo, ya que la mayoría desea ver resultados de inmediato. Recursos para la contratación de asesores o la adquisición de metodologías, cuando se considere necesario, la asignación de personal al proyecto, capacitación del personal involucrado y suministro de las herramientas de trabajo necesarias.
Igualmente importante es la selección de los procesos adecuados que afectan notablemente la estrategia a seguir por la organización y que ofrecen un nivel de valor agregado alto. Ya hemos mencionado las actividades de recaudación, fiscalización y operaciones en los procesos de administración tributaria y aduanas, y las actividades de selección y capacitación en el proceso de recursos humanos. Sin embargo, son los equipos de reingeniería los que identificarán las tareas, actividades y procesos que efectivamente generen mayor valor agregado e impacto estratégico.
Por último, debemos destacar la necesidad de una metodología que nos permita elegir el destino más apropiado y hallar los mejores caminos para llegar allá. Una metodología que permita convertir los pensamientos en acción, que utilice la tecnología en función de las personas y no viceversa, que proporcione la disciplina y los métodos específicos para romper con los paradigmas y realizar la visión de futuro.
La reingeniería es un proyecto de compromisos. Compromiso de los niveles ejecutivos del SENIAT quienes promoverán los cambios a determinar durante el proyecto, compromiso de los equipos de reingeniería de ofrecer propuestas de cambio de una manera rápida y acertada y compromiso de los gerentes o dueños de procesos quienes fomentarán y permitirán los cambios en sus áreas de competencia.
1.- Garvin, David. Leveraging Processes For Strategic Advantage. Harvard Business Review, September-October 1.995. p. 77-90
2.- Hall, Gene, Jim Rosenthal y Judy Wade. How to Make Reengineering Reallv Work. Harvard Business Review, November - December 1993. p. 119-131.
3.- Hammer, Michael. Reengineering Work: Don't Automate Obliterate. Harvard Business Review, July -August 1990. p.105-112.
4.- Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería.Grupo Editorial Norma, 1.994.
5.- Malavé, José. La Reingeniería Financiera v el Mito de la Reorzanización. IESA. Programas, cursos y talleres, Nro. 3, Noviembre 1.995.
6.- Manganelli, Raymond y Mark Klein. Como hacer Reingeniena. Grupo Editorial Norma, 1.995.
7.- Manganelli, Raymond y Mark Klein. Automated Tools For Reengeneering. Management Review, August. 1.994. p 26-30
8.- Moreno León, José Ignacio. Ideas para Reconstruir a Venezuela. Edición SENIAT. Ensayo Nro. 1. Caracas, Julio 1.995
9.- Porter, Michael. Estrategia Competitiva. C.E.C.S.A. México, Enero 1.985.
10.- Sikkin, Harold y George Stalk Jr. Fix the Process Not the Problem. Harvard Business Review. July - August 1990. p. 27-33
11.- Tapscoh, Don y Art Caston. Cambio de Paradigmas Empresariales. Mc.Graw Hill, 1.995.
12.- Taylor, Frederick. Principios de la Administración Científica. Herrero Hnos. 9a. ed. México, 1.967.