La apertura petrolera y el potencial de alianzas entre PDVSA y sus proveedores: El papel del contexto nacional

Arnoldo Pirela

Acerca del “enclave” petrolero

Una primera reflexión a la luz de los argumentos antes expuestos es la necesidad de matizar la idea muy difundida, según la cual la industria petrolera es o ha sido un “enclave” económico, social y hasta cultural, y que sólo ha tenido un efecto “rentista” o como mecanismo para la materialización e ingreso al países de la renta petrolera. Eso se afirma en la casi totalidad de la bibliografía sobre el tema. Allí se incluyen, tanto los tradicionales análisis y controversias sobre el desarrollo, subdesarrollo y dependencia en América Latina, enfoques marxistas, planificadores o estructuralistas, al estilo CEPAL, incluso Rostow; pero también los aportes más recientes que hablan de la “enfermedad holandesa” en Venezuela (Baptista y  las de Mommer, 1992 y Baptista, 1997)

Considerar a la industria petrolera como un enclave dentro de Venezuela, no sólo resulta bastante poco útil como explicación del modelo de economía Venezolana, sino que conlleva al menos tres efectos, todos ellos perniciosos, desde nuestro punto de vista.

Primero, la idea y la ideología del “enclave petrolero” ha promovido que la política industrial del Estado, muy activa como en todas las economías de la región, se mantuviera al margen de todo lo relacionado con el papel industrializador de la industria petrolera. Durante años, prácticamente desde 1936 cuando se anuncia el llamado Programa de Febrero del Presidente Lopez Contreras, la acción del Estado se ha centrado casi exclusivamente en sectores tradicionales como textil, alimentos y metalmecánica, particularmente la automotriz; precisamente los sectores que salvo algunas empresas, carecen o no han logrado desarrollar potenciales competitivos. Y se ha dejado fuera de la atención a la propia industria petrolera, a su inserción en el tejido productivo nacional y a las muchas, hasta el momento de nuestro trabajo empírico, más de mil empresas de manufactura, construcción, montaje, ingeniería  y de servicios especializados, proveedoras de la industria petrolera y petroquímica y de procesos en general. Un grupo de empresas privadas, distribuidas en todo el país y que influyen en la eficiencia de PDVSA y en la de buena parte de la estructura industrial y de servicios, tanto privada como pública con que cuenta el país. Además, son empresas que lograron adquirir, precisamente por su condición de proveedores del sector petrolero, un notable potencial competitivo. Podemos afirmar que este sector ha estado siempre y casi totalmente fuera de la política industrial del Estado y sus éxitos o fracasos se relacional casi estrictamente con los efectos de la fuerzas del mercado o con los vaivenes de la política de procura de PDVSA.

Segundo, la convicción a lo interno de PDVSA de que las operaciones petroleras son un enclave, es decir sólo interesa la extracción de la materia prima, subyace o se apoya en la posición según la cual el negocio de PDVSA es sólo producir petróleo y pagar regalías e impuestos a sus accionistas, antes a las empresas extranjeras y hoy al Estado Venezolano. Por lo tanto, la corporación petrolera no tendría que asumir responsabilidad en el desarrollo de sus proveedores o clientes nacionales, sino estrictamente la relación de comprador o vendedor, según el caso, de la mejor calidad al precio más conveniente. En consecuencia, y por contradictorio que parezca, la ideología “neo-liberal” se ha respaldado con las ideas sobre “enclave” y los conceptos sobre “siembra del petróleo”, haciendo particularmente difícil que penetre y se mantenga en PDVSA la práctica común de todas las corporaciones petroleras mundiales, en favor de la cooperación y alianzas con proveedores, como estrategia de reducir costos y mejorar su competitividad. Se trata de considerar a estas empresas proveedoras como parte de su cadena interna de valor.

Particularmente en los quince o veinte años de predominio en América Latina y en Venezuela de las ideas sobre liberalismo y neoliberalismo económico como sinónimo de modernidad, al interior de PDVSA se libró una cruenta lucha ideológica en donde cualquier atención puesta en el desarrollo de la competitividad de los proveedores nacionales era vista como proteccionismo atrasado y negador del papel de las fuerzas del mercado y de las tendencias mundiales en favor de la globalización.  

También se ha reforzado una conducta que favorece la opacidad de la actividad petrolera[1] y en particular de PDVSA y sus operaciones, según la cual casi toda la información de PDVSA es confidencial. Al punto que ni siquiera el Estado, único accionista, parecía capaz de penetrar en los sistemas de información internos para evaluar la estructura de costos de la empresa y determinar que tan eficientes son sus operaciones.  Es sabido que el Ministerio de Energía y Minas y la directiva de PDVSA, después de la aguda controversia que se dio en medio de la primera paralización de PDVSA en el 2002, se vio en la necesidad de contratar un estudio y auditoria internacional independiente para establecer una criterio definitivo sobre los niveles de costo en los que efectivamente estaría incurriendo PDVSA en sus operaciones.

Del mismo modo era imposible para los proveedores regulares nacionales, contar con estimaciones confiables y desagregadas acerca de los planes inversión y compras futuras de PDVSA, salvo estimaciones generales y muy agregadas sobre volúmenes de inversión, por lo general expuestas en idioma ingles y primero en los grandes centros de adquisiciones en Texas o en Europa. 

Otro ejemplo, esta vez del otro lado de la ecuación del mercado. La Alianza Empresarial Petrolera acordó en 2002 con PDVSA que esta usaría “Achilles procurement database system RPP”... “as an additional reference evaluating capabilities of suppliers, said Alberto Soto, Alliances manager at PDVSA”[2]. Lo que indicaría que PDVSA ha sido incapaz o ha carecido de la suficiente disposición para producir y poner a la disposición de sus propios sistemas de compra, las inmensas bases de datos que ha logrado construir durante años de evaluaciones de INTEVEP y resultados de contratos con sus proveedores nacionales (EVAEMP y RAC entre otras) o simplemente no confía suficientemente en ellas para las labores de procura[3]. Ello tomando en cuenta que el modelo de Aquiles es indudablemente menos acucioso que las evaluaciones técnicas, con expertos especialistas en ISO 9000 e ISO 14000 que ha venido realizando INTEVEP por más de veinte años. Por otra parte, no hay duda que se trata de una base de información de valor estratégico, para PDVSA y para el país. Ello en particular cuando se piensa en términos de política industrial y tecnológica. Y es bueno señalar que en esa dirección durante años han trabajado para cubrir esa deficiencia: PDVSA e INTEVEP (RAC y EVAEMP) y otras instituciones académicas como LIA, CENDES, IESA. Y también otras de carácter público o privado como: INE (antes OCEI), CONICIT (ahora FONACIT), PetroLatin, CONINDUSTRIA, Venezuela Competitiva y otras.

Tercero, tenemos una industria con índices de eficiencia por empleado que lucen inferiores al de las empresas petroleras internacionales equivalentes a PDVSA. Ello como consecuencia de una respuesta  a las presiones derivadas del otro elemento fundamental en la acusación que determina el concepto de “enclave”. Por una parte se responde al chantaje político de que PDVSA, como es un “enclave” sólo emplea una pequeña proporción de la población para producir un ingreso muy alto. Y por el otro, PDVSA, respondiendo a las exigencias de un Estado empleador, satisface la natural búsqueda de maximización del poder por parte de lo gerentes profesionales de la industria.

Así pues, casi treinta años después de que el Estado asumiera la propiedad de la industria petrolera, para fijar la política y estrategia de precios y volúmenes y para designar Presidente y Junta Directiva de PDVSA, todavía no se entiende, maneja o acepta la confrontación natural entre, por una parte, los intereses del Estado o del gobierno que asume la representación de los ciudadanos propietarios. Y por la otra, los intereses de quienes ejercen el control de la empresa, es decir los gerentes profesionales de la industria y sus directivos. Los primeros intentan maximizar las regalías e impuestos para fortalecer su poder de acción política, y por tanto buscan el máximo precio o renta para un recurso no renovable, frecuentemente a expensas de menor producción. Mientras que  los segundos intentan maximizar el ingreso, es decir mayores volúmenes de producción y venta, mayor tamaño de la empresa, mayor volumen de operaciones, mayor número empleados y por ende más poder en la persona de los gerentes.

Se trata de la clásica contradicción o confrontación entre propiedad y control en las grandes corporaciones, de la que habló Galbraith en “The New Industrial State”. En el caso venezolano, de manera casi automática y hasta ahora inevitable, los presidentes y directivos de PDVSA, tanto los que vienen de la carrera gerencial interna como los externos, tan pronto como se adentran en la gestión de la corporación, y como profesionales que adquieren el control de la empresa por su capacidad y experticia, no como propietarios, tienden a maximizar su poder como directivos de PDVSA. Ese es un problema que se ha venido expresando en recurrentes  programas de expansión por los cuales pulsean los presidentes, directivos y ejecutivos de la corporación, seguidos por recortes de producción para defender los precios del petróleo decididos por el elenco político en control del gobierno. Todo lo cual tiende a desbordar los costos y tiene un desbastador impacto sobre los sectores conexos a la industria petrolera. El proceso ha convertido a estas organizaciones en “empresas acordeón”, estirándose o encogiéndose al ritmo que marcan los mercados internacionales y las reacciones de la clase política nacional. Y también tiene un efecto sobre el resto de la economía que ha estado a merced de los ciclos en los precios y su secuela de caídas del ingreso fiscal, desempleo, recesiones y más de veinte años de crisis recurrente.

La segunda conclusión preliminar apunta a las razones de diverso orden que impidieron una expansión, o compensación por la caída en la demanda de PDVSA, proveniente de las empresas extranjeras operadoras de la Apertura Petrolera. Es bueno tener en cuenta que estas empresas, no obstante la reducción en los planes y ritmo de inversión, siguieron invirtiendo en los campos asignados durante la Apertura, aunque en menor grado que el inicialmente programado. Pero esas inversiones no se reflejaron en una demanda sostenida hacia los proveedores nacionales, salvo en algunos bienes y servicios no importables.

La explicación dada a este hecho por PDVSA y las operadoras extranjeras fue, por una parte, la falta de información de estas empresas extranjeras acerca de la oferta local; y por la otra, la desconfianza acerca de la calidad de los productos y servicios que ofrecen las empresas locales.

No obstante, los resultados y seguimiento por más de cuatro años a estas 85 empresas del sector nos demuestran que, si bien encontramos un grupo grande de empresas muy débiles desde el punto de vista competitivo, hay también un sólido grupo próximo a un tercio de las empresas con grandes capacidades y potenciales innovadores y competitivos, probados además en una nada despreciable experiencia exportadora. Sobre esto trabajamos en detalle en los siguientes artículos de este número de la Revista ESPACIOS.

Por otra parte, entre si el mundo petrolero venezolano se conoce muy bien y las empresas extranjeras no sólo cuentan con asesores y algunos asociados nacionales, sino que muchos de sus empleados de nivel medio y alto provienen de PDVSA. Además, muchas o casi todas estas empresas forman parte de la Cámara Petrolera de Venezuela y al instalarse en Venezuela se integraron rápidamente en el llamado “Oil Committee de VENAMCHAM”. Finalmente, tan pronto se instalaron en Venezuela adquirieron de INTEVEP el sistema EVAEMP, el cual incluye información detallada sobre las evaluaciones hechas durante años por PDVSA a sus empresas proveedoras nacionales.

Por el contrario, hemos identificado cuatro problemas fundamentales para que las empresas extranjeras de la apertura orientaran su demanda a los proveedores nacionales. El primero y más obvio es la matriz de opinión pública, la oficial o del Estado y sus funcionarios y la de los ejecutivos de PDVSA, que no toda la realidad. Esta presenta frecuentemente un panorama absolutamente negativo al respecto de las empresas venezolanas. Así que es muy difícil que los extranjeros tengan la confianza en nuestras empresas que el gobierno ni su principal empresa es capaz de otorgar.

La segundo, de orden cultural, nos dice que la sociedad venezolana y los gobiernos, hasta ahora, tienen a la desconfianza como punto de partida para la negociación con los empresarios nacionales. La cultura dominante en Venezuela no acepta que el afán de lucro de un empresario pueda no sólo ser honesto, sino también positivo para el desarrollo.

La tercero, de lógica aplastante, pues las empresas extranjeras de la Apertura Petrolera son corporaciones bien establecidas en el mercado mundial y la mayoría de ellas, en su lucha por la competitividad, han fomentado programas muy amplios, complejos y costosos de desarrollo de proveedores y cadena de suministro, en sus tradicionales espacios de actuación. Algunos ejemplos de ello son el programa CRINE (Reino Unido) y el NORSOK (Noruega), en donde participan empresas como SHELL, British Petroleum y otras presentes también en la Apertura Petrolera en Venezuela. Los niveles de preocupación de estas grandes empresas de procesos por mantener y desarrollar alianzas y una amplia relación con sus proveedores, se ponen en evidencia de múltiples maneras y constituyen casi un paradigma de la gestión empresarial en ese sector de las industrias de procesos.

Y cuarta, de orden practico, dentro de los contratos de la Apertura quedaron casi como un “saludo a la bandera” los asuntos relativos a los suministros de bienes y servicios nacionales. Así, no obstante la predica del gobierno de Caldera y la PDVSA de esa época, según la cual la Apertura Petrolera y los aproximadamente setenta mil millones de dólares de inversión prevista servirían de “locomotora” al desarrollo industrial y económico del país. Lo concreto es que hay muy poco en los acuerdos y contratos que efectivamente sirvieran para abrir caminos para una política explícita de estimulo directo al componente nacional dentro del proceso de Apertura. Por el contrario, hay mucho de promoción a las importaciones, incluso estímulos fiscales para ello, como la excepción del IVA. De modo que las empresas nacionales tenían de base un penalización del 15,5% que debían pagar en IVA, exceptuado a las importaciones.

Finalmente, sobre el tema de la innovación y la tecnología, apenas si se menciona en los contratos la necesidad de la transferencia de tecnología, pero nada en materia de estímulos, o siquiera objetivos generales de innovación.

Una vez más, el problema de la falta de coordinación entre la política de Estado en diversas instancias[4] se expresa con claridad y cierra oportunidades. Al mismo que la tradicional exclusión de atención de la política industrial, según lo argumentamos antes, respalda tal descoordinación e impide alcanzar los objetivos propuestos y el desarrollo de un tejido productivo integrado.

No hay duda de que los errores y omisiones del  llamado proceso de Apertura Petrolera, particularmente en materia de las compras y contrataciones nacionales de las empresas operadoras internacionales, tendió a reforzar el carácter de “enclave” de la economía petrolera, y con ello la conducta o actitud “rentista”[5].

La tercera conclusión preliminar se refiere a las fallas de diverso orden derivadas de PDVSA y sus estrategias o política para impulsar efectivamente la participación nacional privada en el negocio petrolero, así como para fomentar la innovación entre sus proveedores locales, algunos de los cuales han sido proveedores de PDVSA por décadas. A nuestro modo de ver, ésta es la principal debilidad que ha tenido el proceso de Apertura Petrolera. Particularmente en lo que se refiere a la oportunidad de impactar positivamente el desarrollo de la estructura industrial y de servicios industriales que posee el país.

El argumento es como sigue: aunque PDVSA no incluyera en la negociación de los contratos de la Apertura Petrolera los aspectos relacionados con compras y proveedores nacionales, con sus propias compras PDVSA podía estimular el desarrollo competitivo de sus proveedores nacionales. Pero el problema fundamental es que ha hecho muy poco en términos prácticos y ha sido extremadamente poco efectiva en las acciones aisladas, incoherentes y hasta disuasivas  que ha emprendido.

Desde nuestro punto de vista dominó por mucho tiempo en PDVSA la idea de que las fuerzas del mercado son las únicas encargadas de decidir cuál empresa sobrevive y crece, y cuál muere. La cultura interna derivada de predominio de ideas sobre el liberalismo y el neoliberalismo económico lograron imponer un patrón de conducta respecto al industrial nacional que resulta difícil para el desarrollo de programas tipo CRINE o NORSOK o los que realizan habitualmente las grandes empresas petroleras del mundo.

Por la otra parte, el clima de confrontación política nacional y difícil  gobernabilidad durante los dos últimos gobiernos. Y la lentitud o poca atención que han prestado, particularmente el gobierno de Chávez a la variable económica, sumada a la manifiesta ineficiencia de la función pública y de la política pública, han redundado en la poca efectividad de los propósitos de política de compras del Estado que en un momento enunciara el gobierno y asumiera (sólo formalmente) PDVSA (con Manzini y Ciavaldini)  como mandato del Ministerio de Energía y Minas.

Así que, no obstante el cambio en la orientación de la política del Estado después del 98 y de una explícita decisión de impulsar las compras del Estado, incluida PDVSA, el compromiso fue bastante poco efectivo. Es cierto que se hicieron importantes anuncios, al punto que la nueva Ley de Hidrocarburos persigue intervenir positivamente en la actividad misma de producción de hidrocarburos para que una cifra entre 7 y once mil millones de US$, que gasta PDVSA anualmente, se exprese en una dinamización de la economía interna y en particular de los proveedores nacionales.

Pero nada de esto se expresó jamas en un crecimiento de la  demanda interna o una efectiva estrategia y un plan de negocio para con sus proveedores establecidos en el país. No es posible, por ejemplo, identificar prácticas efectivas de “cadena de suministros”, que es el paradigma de gestión definido por las grandes transnacionales del petróleo (SHELL, BP y otras) que indicarían un cambio deseable de rumbo al respecto del compromiso con los proveedores nacionales.

Todo lo que se hizo fue muy poco efectivo. Incluso algunos grupos o instancias dentro de PDVSA invirtieron algo más de tres años de tiempo, definiendo y promoviendo internamente una iniciativa muy ambiciosa, aunque muy poco clara, de alianzas con empresas proveedoras de bienes y servicios, sectores laborales y universidades, denominada “Esfuerzo de Productividad Compartido” (EPC) Cuyos objetivos, de haberse logrado, habrían tenido un impacto importante en la conformación de un verdadero proceso de gerencia de suministros, sin precedentes en Venezuela. No obstante fracasó, por la falta de claridad y también por la inconsistencia y falta de coordinación en la acción del Estado.

Valgan como ejemplos  la Ley de Reforma Parcial de la Ley de Licitaciones y la Ley para la Promoción y Desarrollo de la Pequeña y Mediana Industria, ambas promulgadas dentro de las cuarenta y nueve leyes de la llamada “Habilitante” en el 2001, las cuales bloqueaban toda posibilidad de avanzar con este tipo de programas de cooperación con proveedores. Entre otras cosas la nueva Ley de Licitaciones obliga a PDVSA a sujetarse a sus disposiciones, más restrictivas y que cercenan los espacios para una política inteligente de desarrollo de proveedores. Mientras que la Ley relativa a las PyMI desarrolla una doble condición, no sólo de volumen de empleo sino también de ventas anuales, que responde más a criterios estadísticos que de política industrial; y por tanto desconoce las diferencias sectoriales y limita su aprovechamiento para este sector más moderno y de más alta productividad.

La apertura petrolera y la participación del sector conexo nacional, dos reflexiones

Una, durante algo más de cuatro años, el equipo de investigación y consultoría de LIA, con este Proyecto, logró penetrar significativamente en PDVSA dentro de los procesos de conformación de una cultura en favor de las alianzas y la cooperación con proveedores. Y logramos hacer aportes importantes a la construcción de política y herramientas destinadas a tal fin. Al punto que los muchos esfuerzos y persistencia en ganarnos la confianza de distintas instancias de PDVSA, y con el reconocimiento de muchos empresarios, se llegó al punto de trabajar durante meses en colaboración con los diseñadores del EPC en PDVSA. Con el objetivo de incorporar a esa iniciativa la metodología y muchos de los resultados de nuestras investigaciones. Así que, en un momento de la realización de la investigación, los siguientes objetivos generales y específicos fueron acordados con los responsables de EPC en la Gerencia de Formación de Capital Nacional, para integrarnos definitivamente al EPC.

“Objetivo general: Cooperar para la construcción y desarrollo de un poderoso tejido industrial establecido en Venezuela, proveedor de bienes y servicios a la industrias relacionadas con los hidrocarburos y otras industrias de procesos, con una fuerte capacidad innovativa y competitiva en general, para hacer frente a las necesidades de construir una economía productiva y sustentable”.

“Objetivos específicos: 1.- Desarrollar de manera conjunta todas las acciones necesarias para que la experiencia, metodología y herramientas que ha venido desarrollando LIA, en relación con los sectores proveedores de bienes y servicios a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general, se sumen exitosamente al esfuerzo de diseño e implantación de un Plan de Desarrollo Integral del Sector Petrolero Privado (PDISPP) que está impulsando PDVSA. 2.- Construir una base de datos sobre proveedores reales y potenciales de bienes y servicios a la industria petrolera, petroquímica y de procesos en general, tomando como punto de partida la ya desarrollada por LIA, respetando los criterios de confidencialidad y apertura previamente acordados dentro del modelo de Benchmarking Progresivo de LIA, y ampliando su base (completando nuevos items de información e incorporando la información proveniente de que posea PDVSA sobre proveedores nacionales o extranjeros) de modo tal que responda a las necesidades de construir el Modelo de Suministro y el Balance Demanda/Oferta requerido en el PDISPP. 3.- Promover conjuntamente el desarrollo del modelo de Benchmarking Progresivo de LIA, de modo tal que sirva como espacio de negociación entre, por una parte, grupos de empresas que desean comprometerse en el diseño e implantación de programas de desarrollo de la competitividad y, por la otra, PDVSA, las necesidades de su Plan de Negocios y los objetivos y metas del PDISPP. 4.- Crear o desarrollar y promover de manera conjunta los mecanismos que faciliten y potencien la incorporación activa de las capacidades de investigación, formación, servicios e información que poseen las universidades nacionales, en especial las dos vinculadas con LIA (UCV y USB), dentro de los objetivos, metas y actividades que se desarrollen en el marco del PDISPP”.

No obstante, este esquema, como otros anteriormente, fue víctima de múltiples retrasos y avances, de acuerdo con el ritmo de confrontaciones entre grupos internos y entre personalidades y sus propios afanes de figuración, dentro y fuera de PDVSA. Durante todo el tiempo dominaron, por un lado, los desequilibrios en la dinámica política y económica del país y, por la otra, la redundancia, descoordinación y contradicciones entre los diversos actores institucionales y personajes. En definitiva, la falta una línea de gerencia de la política económica que diera al traste o pusiera bajo control esos problemas.

Es de hacer notar lo siguiente. No hay duda de que el Estado y el gobierno, a través de CONIPET-CONICIT, invirtió los recursos asignados a este Proyecto. Ahora bien, no obstante que en varias ocasiones nos dirigimos a la Gerencia de Proyectos de Innovación y Transferencia y al Viceministro responsable, para hacerle notar la importancia de la participación del MCT en los esfuerzos de PDVSA, primero  con la Alianza Empresarial Petrolera y luego con EPC. Cuando finalmente el MCT cobró consciencia de la importancia de este sector, no fue posible que actuara como catalizador de una acción conjunta con el equipo de LIA y con este Proyecto, sino que iniciaron una línea completamente separada e incluso claramente disociada del nuestro.

En definitiva, las contradicciones internas, la lentitud en los procesos de toma de decisiones y la lucha de poder, de culturas e intereses personales y de grupo que se ha librado al interior de PDVSA ( y no nos estamos refiriendo al conflicto que llevó al cierre de PDVSA y al despido masivo de empleados y trabajadores) así como al interior de los organismos responsables de la política industrial y tecnológica (Ministerio de Producción y Comercio y Ministerio de Ciencia y Tecnología) fueron obstáculos que dejaron avanzar significativamente procesos como el que planteó EPC.

Mientras que cinco presidentes en tres años y un conflicto de corte claramente político (tanto interno como externo), encabezado por los ejecutivos y personal de la llamada ”Nómina Mayor” de PDVSA, que derivó en dos paralizaciones de las operaciones y en un colapso del Estado de Derecho, son simplemente demasiada inestabilidad para cualquier empresa, para una corporación de estas características y dimensiones y, mucho más, para las empresas proveedoras de bienes y servicios de la industria petrolera y de procesos en general.

Dos, no queda duda de que la Apertura Petrolera, particularmente sus postulados, objetivos y contexto, se modificaron radicalmente, sobre todo por el efecto de la volatilidad de los precios en los mercados petroleros internacionales y por las transformaciones en el cuadro político nacional a partir de 1998.

No obstante, son poco significativas las modificaciones en los planes de inversión de las empresas operadoras de la Apertura Petrolera. Ello en la medida que, salvo excepciones y en grado menor, los contratos firmes de la Apertura han servido para implantar acciones y realizar inversiones y las empresas internacionales han hecho relativamente pocos cambios en sus programas y proyectos, si los comparamos con los correspondientes a PDVSA.

Así que, las empresas de la Apertura Petrolera, orientadas exclusivamente a la exportación de un bien que ha mantenido desde finales de 1998 muy altos sus precios internacionales, y protegidas por contratos que terminaron reforzando un carácter de enclave, ciertamente han sido menos afectadas por la crisis política y el adverso contexto macroeconómico que ha vivido Venezuela.

No obstante, las  empresas proveedoras de bienes y servicios a la industria petrolera, como la industria nacional en general, continúan sumergidas en el más prolongado y complejo período de dificultades y recesión que le ha tocado vivir a este país en más de un siglo. El cual se agravó notablemente durante el año 2002, al principio del cual nosotros cerramos como Proyecto el seguimiento sistemático de la situación. Todo en medio de una crisis fiscal e intensa fuga de divisas que llevaron en pocos meses durante el 2002 a dos nuevos programas de ajuste macroeconómico, ambos de corte contractivo, y en medio de una muy grave y aguda inestabilidad política e ingobernabilidad.

En una palabra, incertidumbre, con todas sus implicaciones político-institucionales, económicas, organizativas, tecnológicas y ambientales, es como podemos resumir los cinco años que siguieron al inicio de la Apertura Petrolera. Escenario en el cual apenas si sobre vive una parte de la estructura industrial que tomó unos sesenta años construir. También en pocas y simples palabras: un escenario extremadamente adverso para cualquier desarrollo empresarial.

Y es bueno entender, y aceptar, que los países de fuerte desarrollo empresarial son aquello que poseen, porque cuidan y construyen, condiciones para que tenga éxito la empresa y el empresario de medianas capacidades económicas, tecnológicas, organizativas y ambientales; de mediana preparación para establecer alianzas y cooperación con clientes y proveedores, incluso con competidores; con una mediana cultura de la información, con disposición y actitud mediana para enfrentar los desequilibrios del contexto y de mediana capacidad innovadora o mediana capacidad, disposición y potencial para producir en su entorno desequilibrios económicos, tecnológicos, organizativos y ambientales, antes los cuales otros empresarios se vean en la necesidad de reaccionar.

Ello, porque en cualquier circunstancia y contexto, en cualquier actividad o sector productivo y de servicios, en cualesquiera países que se consideren o regiones del globo, los excelentes siempre serán pocos.

Así que, el lema de la política pública podría ser, si la acepción común de la palabra no tuviera la carga negativa que tiene: garantizar las condiciones para el éxito del empresario “mediocre”. Mientras que para el empresario individual el lema y la visión si puede y debe ser la “búsqueda de la excelencia”. Esa es una diferencia fundamental entre la política pública y las estrategias empresariales, entre lo micro y lo macro, entre los objetivos de un empresario y las obligaciones del funcionario público.

Sobre los diversos niveles de excelencia, mediocridad o pasividad que encontramos entre los proveedores de bienes y servicios a la industria petrolera y de procesos en general, redundaremos en detalles en los artículos que siguen a continuación en este mismo número. Allí analizamos las diversas capacidades y potenciales innovadores y competitivos de las empresas del sector.

Se trata del examen detallado de las bases de información con los datos aportados por las empresas, vistas por separado y para cada una de las Dimensiones de análisis en que se organizó la información y se dio cuerpo a la estructura del Indicador de Competitividad Estratégica desarrollado para este Proyecto, a saber: Gestión económica, Gestión tecnológica, Gestión organizativa, Gestión de la relaciones con clientes y proveedores, Gestión ambiental y Cultura de la información.

Finalmente, resumiremos la información en una Taxonomía de las empresas del sector bajo estudio. Allí, con el uso de una metodología combinada de Análisis de Correspondencias Múltiples (ACM) y de Clasificación Ascendente Jerárquica (CAJ) el objetivo es resumir los resultados finales, la  taxonomía de las empresas estudiadas, y llegar a una conclusión general sobre el “Impacto de la Apertura Petrolera en la estructura industrial venezolana.