El componente tecnológico de la competitividad industrial: Un reto de la empresa y de los centros de investigación y desarrollo 2/4

Benito Sánchez, María A. Cervilla, Paúl Esqueda y Angel Díaz

Las brechas en aspectos tecnológicos

En las empresas estudiadas, en general, se encontraron brechas con respecto a los competidores extranjeros en todos los aspectos de competitividad evaluados. De acuerdo con el análisis realizado, estas brechas obedecen a dos factores claves (Esqueda y otros, 1996):

Escalas de producción muy pequeñas que dificultan competir en costos por carencias de economías de escala y que afectan la capacidad de las empresas para realizar mercadeo estratégico, entrenamiento y desarrollo tecnológico.

Un sesgo anticompetitivo producido por estructuras de capital cerrado y por una escasa visión competitiva.

En relación con el perfil competitivo, en la Figura 1 se presentan los resultados de la diferencia entre la calificación promedio (en una escala del 1 al 5) otorgadas por los entrevistados a su desempeño comparado con sus competidores nacionales y la calificación promedio otorgada por ellos mismos al calificar su desempeño con respecto a los competidores internacionales, para cada factor de competitividad 11. Se observa que el único factor donde los fabricantes de bienes nacionales se sienten con mayor ventaja competitiva frente a los extranjeros es en el precio. Sin embargo, la estructura de costos (donde mano de obra sólo representa en promedio un 15 por ciento del total), y los bajos índices de capacidad utilizada y de rotación de inventarios indican que esta apreciación sólo puede ser cierta en algunos subsectores intensivos en mano de obra (tal como el sector recipientes a presión).

Las menores brechas en valor absoluto ocurren en el factor precio y en los plazos de entrega ofrecidos. Llama la atención que los fabricantes nacionales se sienten en desventaja frente a los extranjeros en el factor plazo de entrega cuando se tiene la ventaja de estar en el país. Las mayores brechas se presentan en aspectos relativos al dominio del sistema producto-proceso o tecnología utilizado por la empresa, como son: el tiempo de diseño y la flexibilidad de productos, la calidad y la flexibilidad de producción.

El 83 por ciento de los entrevistados señaló la utilización de tecnología moderna, o suficientemente actualizada, en sus procesos productivos. Sin embargo, cuando se comparan con los competidores extranjeros se siente en desventajas en casi todos los factores medidos asociados a tecnología. Utilizando los factores tales como tiempo de producción, flexibilidad en la producción, flexibilidad en cambio de producto y tiempo de diseño como indicadores de capacidad técnico-gerencial, se observa una paradoja: utilizan tecnología actualizada, pero sienten desventajas ante los competidores internacionales.

En los indicadores cuantitativos evaluados se aprecia una importante brecha con respecto a empresas de categoría mundial, siendo preocupante la poca evidencia de mejoras en los últimos años. En la Tabla 1 llama la atención la cifra de rotación de inventarios, la cual es diez veces menor a la de los competidores extranjeros. Para empresas que basan estrategia competitiva en el aspecto precio, pero que poseen una estructura de costos donde lo inventarios representan el 54 por ciento del total (en un país con un alto costo del dinero) estos valores deberían constituir un factor de alarma. La producción defectuosa como proporción de la producción mundial se mide en partes por millón (ppm), mientras que en nuestros países latinoamericanos la medimos en forma porcentual (partes defectuosas por cada cien). En este indicador se observa una brecha muy alta.

Con respecto a la estrategia de mercadeo, en promedio, el 70 por ciento de las ventas de las empresas entrevistadas están dirigidas hacia un único cliente (PDVSA) ( Figura 2). De igual manera, aquéllas señalaron tener estructura propia de ventas, por lo que se infiere que ésta se limita a participar en los procesos licitatorio de PDVSA, más que a realizar una gestión de mercadeo y venta propiamente dicha. Esto fomenta una posición débil en el mercadeo de productos y en la búsqueda de nuevos clientes en el mercado nacional e internacional, aspecto que sido poco atacado por las empresas entrevistadas.

En la Figura 3 se observan los diferentes factores para la estrategia del producto en el mercado interno. Asimismo, en la Figura 4 se presentan para el mercado externo. Como se observa, las empresas sugieren competir en el mercado interno con adecuación al cliente y bajo precio, mientras que para el mercado externo le otorgan mayor importancia al bajo precio. Este perfil competitivo no es coherente con los aspectos claves de éxito en el mercado, entre los cuales destacan la calidad y las condiciones de entrega.

Se ha señalado que para poder competir de manera exitosa en el mercado global las empresas deben, necesariamente, progresar en forma simultánea en dos frentes: tecnología y mercadeo (con orientación al mercado externo) (Rojas y otros, 1996). En investigaciones recientes sobre las estrategias de las firmas exitosas en mercados externos se ha sugerido que es muy probable que las empresas formulen y vinculen sus estrategias de exportación con una estrategia de aprendizaje tecnológico y de innovación; sin embargo, puede que no siempre existan enlaces causales y sistemáticos entre la estrategia de desarrollo de capacidades tecnológicas y el desarrollo de mercados. Según Hobday (1995) teóricamente es posible que una firma adquiera destrezas avanzadas en los aspectos tecnológicos pero no en mercadeo, o viceversa. Sin embargo, es claro que el conocimiento tecnológico es necesario para mejorar la eficiencia de producción, mejorar los procesos y desarrollar nuevos productos. Por otra parte, las capacidades en mercadeo son indispensables para que una empresa amplíe su rango de clientes y mercados, así como para que sea capaz de apropiarse del valor agregado al producto asociado con el empaque, la distribución, el reconocimiento de la marca y los servicios post - venta (Viana y Cervilla, 1997).

Una herramienta que permite relacionar aspectos asociados con el producto o mercado con los patrones de proceso, es la llamada "Matriz producto-proceso" (Figura 5).

El patrón del producción va desde empresas de flujo muy variado, que fabrican bajos volúmenes de una gran variedad de productos, hasta empresas de flujo continuo, que producen volúmenes muy altos de un producto estándar. A medida que los procesos de manufactura se mueven hacia abajo y a la derecha de la diagonal, los equipos de producción son más complejos y más fuertemente utilizados. La matriz identifica en el eje vertical cinco tipos de proceso, que pueden correlacionarse con variedad (un proceso continuo, por ejemplo, es notablemente inflexible ya que está diseñado para producir uno, o a lo sumo unos pocos productos). El eje horizontal identifica el volumen de producción (una operación de taller, por ejemplo, tiene volúmenes de producción limitados). Los sistemas de producción fuera de la diagonal serán ineficientes o costosos. Es decir, si el mercado está demandando más productos y la empresa produce pocos debido a que su proceso está en la parte superior de la diagonal (tipo taller, por ejemplo), hay un costo de oportunidad de ventas perdidas. El caso contrario, donde la empresa tiene un proceso ubicado en la parte inferior de la diagonal y el mercado está demandando menos productos es ineficiente debido a que esto implica tener capacidad ociosa.

Un objetivo fundamental en la estrategia de manufactura de las empresas es lograr que el proceso productivo coincida con el perfil de las necesidades del mercado.

En el caso de las empresas proveedoras de bienes de se constató un dominio de los procesos orientados a la fabricación de productos estables en grandes volúmenes que compiten en precio, es decir a procesos de lotes o de líneas ( Figura 6). Adicionalmente, se encontró que casi un 50 por ciento de la capacidad instalada está ociosa (Figura 7) y que se produce principalmente contra pedido ( 91 por ciento de los casos ) (Figura 8), característica más adecuada a procesos de taller que a procesos de lote o continuos. En resumen, se evidencia un desplazamiento en la matriz proceso producto hacia la zona inferior de ineficiencia: sobrecapacidad de producción en un mercado limitado.

Como ocurre con todo modelo, la matriz producto-proceso constituye una manera simple de presentar una realidad compleja, pero, con sus limitaciones, es una herrramienta útil para representar las características especiales de cada caso y los retos particulares que debe afrontar la gerencia para llevar al mercado sus productos de manera competitiva.

Por otra parte, la tecnología incorporada en los recursos humanos tiene que ver con el componente tácito que existe en toda tecnología, el cual no puede ser registrado y es de difícil transferencia. Las empresas de bienes identifican a los recursos humanos como el segundo problema externo que afecta a la empresa, después del referente a los problemas de importación 12 (Figura 9). Según los entrevistados esto se evidencia aun más en la carencia de personal técnico (instrumentistas, soldadores, torneros, etc.) 13. Se pudo constatar que muchos de los técnicos de las empresas visitadas son de origen extranjero"

A pesar de que señalan una escasez de recursos humanos especializados, las empresas entrevistadas destinan muy pocos recursos al entrenamiento de su personal: el 25 por ciento indicó que dedica un máximo del uno por ciento del tiempo laborable al adiestramiento de su personal. El entrenamiento constituye una vía de aprendizaje tecnológico, por lo cual la carencia de programas de entrenamiento sistemático y la poca inversión en entrenamiento constituye un indicador de baja capacidad tecnológica.

Estos datos indican que en el área de capacitación técnica también hay un espacio importante a ser llenado por los centros de adiestramiento y de desarrollo tecnológico, instituciones claves para el desarrollo de la competitividad en este sector. Por otra parte también es fundamental la formulación de políticas dirigidas a estimular la inversión en entrenamiento por parte de estas empresas.