Resultados

Neste estudo, buscou-se descrever como os executivos aprendem por meio de experiências de disjunção. Os resultados indicam que as experiências de disjunção relatadas pelos participantes têm origem em dois tipos de demandas: internas e externas. Demandas internas são as de caráter administrativo, originadas no âmbito interno das firmas: administração de recursos financeiros, segurança de instalações, registros contábeis, entre outras (CONTADOR, 2001).

Demandas externas, por seu turno, são as provenientes de encomendas para industrialização de produtos, ou as provenientes da prestação de serviços de operação, manutenção, instalação, montagem ou reforma de equipamentos (CONTADOR, 2001).

Considera-se industrializado o bem que tenha sido submetido a qualquer operação que lhe modifique a natureza ou a finalidade, ou o aperfeiçoe para o consumo (Código Tributário Nacional, 2009). Por outro lado, considera-se como serviço a prestação de esforço humano a terceiros mediante remuneração (Lei Complementar Nº 116, de 31 de julho de 2003).

Esta seção apresenta os resultados do estudo. Inicialmente serão apresentadas visões gerais de cada organização investigada. Posteriormente, será apresentada a análise cruzada dos casos, em que são descritas as estratégias utilizadas pelos respondentes para enfrentar experiências novas.

Caso Metalúrgica

A Metalúrgica é uma empresa pernambucana fundada em 1966, tendo como principal produto fitas metálicas para enfardar algodão para exportação. Na época da fundação, a região Nordeste era grande produtora de algodão e as exportações ocorriam pelo porto de Recife.

Na fase atual, a empresa tem atuado, principalmente, no fornecimento de itens para a cadeia produtiva de petróleo e gás natural por meio da produção de tanques para armazenamento de combustível em postos revendedores. Atualmente a fabricação desses tanques exige certificação de qualidade. O quadro de funcionários da empresa era formado por 60 (sessenta) profissionais em fevereiro de 2009.

Em relação aos investimentos da indústria petrolífera em Pernambuco, a perspectiva de atuação da Metalúrgica será por meio de subcontratação para produção de equipamentos leves e para a prestação de serviços de manutenção. A direção da Empresa trabalha com a expectativa de que os investimentos da cadeia produtiva de petróleo e gás natural permitam a ampliação dos negócios, o que possibilitará a maior utilização de sua capacidade instalada.

Caso ENGEMAN

A ENGEMAN é uma empresa pernambucana foi fundada em 1983, tendo como principal produto a prestação de serviços de manutenção de guindastes. A sua fundação teve como objetivo suprir a lacuna provocada pelo fechamento da Herbert Ramos (HR), fabricante de guindastes e fornecedora de serviços de manutenção à Petróleo Brasileiro S/A (PETROBRAS). Para atender à Petrobras, a ENGEMAN contratou engenheiros e técnicos da HR, uma vez que eles detinham conhecimento sobre os equipamentos e também conheciam as necessidades de manutenção dessa empresa.

Atualmente, a ENGEMAN conta com 400 funcionários e atua em três segmentos: a) serviços (operação e manutenção de máquinas e equipamentos em instalações marítimas e/ou terrestres); b) fabricação (peças e equipamentos); e c) representação comercial (revenda de equipamentos e peças de terceiros). No segmento de serviços, a Empresa fornece mão de obra especializada na operação e manutenção de máquinas e equipamentos em instalações terrestres ou marítimas para portos, indústrias em geral e mais especificamente para a indústria petrolífera. O principal cliente deste segmento é a Petrobras. A ENGEMAN está presente em mais de 60% (sessenta por cento) das jazidas dessa companhia e o Programa de Segurança e Saúde (NBR ISO 18001) é um ponto destacado nos trabalhos junto à Petrobras.

Quanto aos investimentos da cadeia de petróleo e gás natural em Pernambuco, os executivos têm a expectativa de que os negócios serão ampliados. Há consenso entre os entrevistados de que a ENGEMAN pode ter uma vantagem competitiva inicial, uma vez que é fornecedora da Petrobras há 25 anos e possui know-how, certificações e equipes especializadas em operações envolvendo a cadeia petrolífera. Contudo, eles afirmam que a ampliação das oportunidades com a instalação da indústria do petróleo em Pernambuco deverá atrair outras empresas, aumentando a concorrência por contratos com a Petrobras.

Caso CODISTIL

A CODISTIL do Nordeste foi fundada em 1979 com o objetivo de prestar serviços de construção e de montagem de equipamentos nas áreas de caldeiraria e mecânica. A CODISTIL é uma empresa do Grupo DEDINI Indústria de Base, empresa de capital nacional e sediada em Piracicaba, no Estado de São Paulo.

A CODISTIL funciona em Jaboatão dos Guararapes na Região Metropolitana de Recife e conta com 520 funcionários. É considerada uma das maiores indústrias de bens de capital sob encomenda da região Nordeste e em 2007 recebeu a certificação NBR ISO 9001:2000 para o sistema de gestão da qualidade de seus processos industriais. A certificação, além de ser um dos objetivos do planejamento estratégico, vai ao encontro das exigências do mercado de bens de capital, em especial da indústria petrolífera.

Atualmente a CODISTIL atua em diversos segmentos do mercado de bens de capital e oferecer serviços variados: estudos de viabilidade, avaliações iniciais de processo, projetos de engenharia, fabricação de equipamentos, supervisão de montagens, montagem e instalação de indústrias em diversas áreas, como petróleo, gás e petroquímica; biodiesel; açúcar e etanol; alimentos, sucos e bebida; celulose e papel; mineração; química e tratamento de efluentes.

Em relação aos investimentos da indústria petrolífera em Pernambuco, há consenso entre os gestores de que a CODISTIL pode ampliar seus negócios nos segmentos de petróleo, gás natural e petroquímica. A Empresa fabricará os equipamentos da central de tratamento de efluentes da Companhia Petroquímica de Pernambuco (PetroquímicaSuape), que produzirá ácido tereftálico (PTA). Ademais, a CODISTIL produziu equipamentos para a fábrica de politereftalato de etileno (PET) da M&G Polímeros Brasil S/A, do Grupo Mossi & Ghisolfi, já em operação no Complexo de Suape.

Análise cruzada dos casos

Esta seção apresenta a análise cruzada dos casos estudados, com o intento de evidenciar similaridades e diferenciações entre os mesmos. Optou-se pela apresentação por meio de quadros (displays), o que possibilita o cruzamento e uma melhor visualização dos resultados (MILES; e HUBERMAN, 1994; MERRIAM, 1998; PATTON, 2002; YIN, 2005; STRAUSS; e CORBIN, 2008). A seção é apresentada em duas subseções: A primeira descreve as experiências de disjunção e a segunda descreve as estratégias utilizadas pelos executivos para enfrentar essas experiências.

Experiências de disjunção

Esta seção apresenta as experiências de disjunção descritas pelos respondentes. Os resultados indicam que os executivos aprendem por meio de dois tipos de experiências de disjunção: oriundas de demandas internas e de demandas externas. O Quadro 2 permite o cruzamento e a visualização das experiências relatadas pelos participantes selecionados:

Quadro 2 - Tipos de experiências de disjunção
Fonte: Dados da pesquisa, 2009

No que tange às demandas internas, os dirigentes da Metalúrgica aprenderam com as experiências novas na avaliação de empresa e em questões da legislação tributária e previdenciária. Em relação às demandas externas, a aprendizagem ocorreu ao se depararem com situações novas, tais como a fabricação de tanques “jaquetados” para armazenamento de combustíveis em postos revendedores e a fabricação de equipamentos para usina de biodiesel. O depoimento de Pedro retrata as exigências a que são submetidos os profissionais de empresas que trabalham sob o regime de encomendas: “Nós nunca tínhamos fabricado equipamentos para usina de biodiesel, que é uma coisa nova... Aí, surgiram muitas dificuldades, porque eu não conhecia... Quer dizer, são essas encomendas, esses equipamentos, que permitem que você busque soluções novas”.

No caso ENGEMAN, os gestores aprenderam ao se depararem com situações novas, a saber: uma negociação sobre representação comercial de um fabricante de equipamentos de dragagem; uma negociação sobre reforma de equipamentos de mineração; na administração de recursos financeiros; uma avaliação de risco de instalação física; um plano econômico de controle da inflação (Plano Collor, conjunto de medidas do Governo Federal, em 16 de março de 1990, entre as quais o “congelamento” das contas bancárias). Júnior comentou que nessa situação os seus estoques de conhecimentos foram insuficientes para a sua atuação no trabalho: “A ENGEMAN nasceu com todos os planos econômicos. Eu não esqueço o pior, o mais traumático, o Collor... Naquele momento, eu me vi sem dinheiro: “Como eu vou pagar a folha de duzentos, trezentos funcionários...?””.

Já no caso CODISTIL, os dirigentes aprenderam com a fabricação de equipamentos com calotas nas extremidades, com a fabricação de equipamentos de grandes dimensões e em processos de importação de máquinas e equipamentos. Um comentário de Raimundo ilustra de forma bastante didática as experiências de disjunção no ambiente de trabalho. Ele conta que recebeu uma encomenda para a fabricação de um equipamento com calotas (peça ou elemento côncavo-convexo de um mecanismo), que ainda não havia sido fabricado na Empresa: “Imaginava, tinha ideia, uma ideia daqui... Acho que temos que desenvolver uma ferramenta de estampagem para fazer a calota... Mas, era apenas uma ideia!”.

Em relação à similaridade, observa-se que a Metalúrgica, ENGEMAN e CODISTIL têm em comum as experiências de disjunção por demandas externas decorrentes de encomendas para a fabricação de equipamentos. Já em relação às diferenciações, nota-se que apenas no caso ENGEMAN ocorreu experiências de disjunção durante um processo de negociações. Um envolvendo a representação comercial de um fabricante de equipamentos de dragagem e o outro para a reforma de equipamentos de mineração. A experiência de disjunção na importação de máquinas e equipamentos diferencia o caso CODISTIL dos demais.

Nos casos Metalúrgica e ENGEMAN há evidências de experiências de disjunção por demandas internas. No primeiro, essas experiências ocorreram em questões relativas à avaliação de empresas e à legislação para regularização de débitos tributários e previdenciários com a União. Já no segundo caso, a disjunção está relacionada: a) a um plano econômico de combate à inflação; b) à avaliação de risco de uma instalação física e c) à administração financeira. Estes dois casos apresentam similaridades decorrentes de questões administrativas, avaliação de empresas, administração financeira e pagamento dos funcionários no início do Plano Collor, respectivamente. Em relação à diferenciação, viu-se que somente na Metalúrgica emergiu uma situação envolvendo regularização de débitos com a União. Apenas no caso ENGEMAN emergiu avaliação de risco em uma instalação. O caso CODISTIL não apresenta a ocorrência de disjunção por demandas internas. 

Estratégias utilizadas pelos executivos para enfrentar experiências de disjunção

Os executivos dos casos investigados enfrentam experiências de disjunção por meio de diferentes estratégias, a saber: a) redes de relacionamentos; b) reflexão sobre as experiências de disjunção e c) comunidades de prática. O Quadro 3 permite o cruzamento dos resultados e uma melhor visualização das estratégias utilizadas em cada caso:

Quadro 3 - Estratégias dos executivos para enfrentar experiências de disjunção
Fonte: Dados da pesquisa, 2009

As redes de relacionamentos permitem acesso rápido a informações, evidenciando a importância dessas redes para a aprendizagem dos respondentes, o que demonstra haver similaridade entre os casos Metalúrgica e ENGEMAN. Os dirigentes demonstraram que as redes de relacionamentos fazem parte do seu processo de aprendizagem, e que eles exploram as possibilidades de acesso a pessoas que possam contribuir com sua aprendizagem. Na visão dos respondentes, a opção por uma estratégia que envolva diferentes pessoas é uma maneira de ter acesso rápido e confiável a informações que os recoloque em harmonia com o seu mundo. Sobre essa estratégia, Júlio gestor da ENGEMAN comentou: “Tenho muitos amigos, gente que se formou comigo e que trabalha nas indústrias... Pessoas que estão lá, que tenho relacionamento, e posso ter acesso a informações importantes para o meu negócio”.

No que se refere à reflexão, percebe-se que os dirigentes dos três casos utilizam esta estratégia para enfrentar experiências de disjunção no trabalho e para aprender com situações novas. Aqui, todavia, chama-se a atenção para dois locais ou momentos em que ocorre a reflexão. No primeiro, os executivos afirmam que, no trabalho, dispõem de pouco tempo e costumam refletir em suas residências, onde dispõem de mais tempo para isso. Esse local ou momento de reflexão foi relatado por todos os executivos da Metalúrgica e por um dos respondentes da ENGEMAN. Nota-se que há similaridade entre o caso Metalúrgica e um dos entrevistados do caso ENGEMAN. João, dirigente da Metalúrgica, fez o seguinte comentário:

“Às vezes a gente sai daqui com uma ideia e vai para o “travesseiro”. Fica pensando, pensando, e no outro dia está com outra ideia: “Olha, eu pensei, eu refleti melhor, e a gente podia fazer assim, tem os prós, tem os contras, vamos fazer assim, o que vocês acham disso?”

No segundo local ou momento, os gerentes afirmam refletir no trabalho. Esse local ou momento em que ocorre a reflexão foi comentado por dois gestores da ENGEMAN e por todos os participantes da CODISTIL. Observa-se que há similaridade entre o caso CODISTIL e dois executivos da ENGEMAN. Os gestores que refletem no trabalho argumentam que a dinâmica das operações diárias exige que eles estejam sempre em busca de alternativas para atender às demandas. A esse respeito, Raimundo comenta: “A reflexão muda você, e durante a situação você percebe outras coisas que não tinha imaginado. Você vai observar o que podia ser melhorado, surgem dúvidas, aí exige reflexão: “Puxa, mas por que não pode ser assim?””.

A estratégia comunidades de prática emergiu apenas no caso CODISTIL, o que diferencia este caso dos demais. Sobre essa estratégia, Sérgio comenta que ele e sua equipe criaram uma “ferramenta” de controle: “Eu criei com minha equipe um tipo de controle de estoque intermediário... Criamos postos, que eu chamo “postos de observação”. Quando termina uma tarefa todo o pessoal e cada posto sabe de onde a peça veio e para onde vai”. Observa-se que por meio da estratégia de comunidades de práticas novos conhecimentos foram gerados e os seus dirigentes puderam atender às demandas externas. A literatura sobre comunidades de prática não foi utilizada no presente estudo. Os pesquisadores, entretanto, fizeram a opção de evidenciar tal resultado, visto que a sua ocorrência pode contribuir com futuras investigações sobre comunidades de prática no setor metalmecânico. A seguir serão discutidos os resultados.

Discussão dos resultados

Para os dirigentes das organizações investigadas, a dinâmica das atividades diárias do setor metalmecânico pode expor um profissional a situações muito variadas, incluindo experiências de disjunção. Em se tratando de empresas que produzem bens no regime de encomendas, as possibilidades de ocorrências de experiências de disjunção podem ser ampliadas, uma vez que as demandas externas podem levar os executivos a se defrontarem com inúmeras experiências novas.

Segundo os participantes, uma metalúrgica transforma chapas planas em equipamentos de diversas geometrias: cônicas, cilíndricas, esféricas, entre outra. A variedade de situações possíveis pode compreender desde uma encomenda para fabricar equipamentos de forma ou de tamanho diferente do normalmente utilizado até processo de importação de máquinas e equipamentos. Ademais, os gestores entrevistados comentaram que a prestação de serviços de manutenção também pode colocá-los diante de experiências de disjunção, visto que ao desmontar uma máquina ou equipamento o profissional pode se deparar com situações novas.

Os resultados revelaram que as redes de relacionamento são importantes na atuação dos gestores (MINZBERG, 1986, 1994; KOTTER, 2000). Julga-se congruente que diante de situações novas a rede de contatos seja uma das estratégias citadas pelos respondentes, visto que essas redes permitem acesso rápido e seguro a informações que coloquem o executivo em harmonia com o seu mundo (JARVIS, 2006).

No que se refere à reflexão sobre as experiências de disjunção, observa-se que os gestores consideram suas experiências como plataforma para criar novos conhecimentos (DEWEY, 1979; SCHÖN, 1983; JARVIS, 2006). Em relação às comunidades de prática, percebeu-se que os executivos buscaram em suas comunidades soluções novas para atender às demandas, ampliar os seus estoques de conhecimentos e, assim, aprender.

Nas experiências de disjunção por demandas externas e por demandas internas, verifica-se que a aprendizagem ocorreu quando os executivos perceberem que não tinham respostas imediatas para atender a essas demandas. No intuito de atender às demandas, os executivos foram levados a refletir sobre o que já sabiam e sobre o que era exigido pelas experiências novas. A reflexão, portanto, permite que o aprendiz construa novos significados e aprenda com essas situações (DEWEY, 1979, 1980; SCHÖN, 1983; KOLB, 1984; MEZIROW, 1991; DAUDELIN, 1996; MERRIAM; CAFFARELLA, 1999; JARVIS, 2006), tornando-se, assim, uma das estratégias utilizadas pelos respondentes, que foram defrontados com as alternativas de viver em harmonia ou em disjunção. Viver em harmonia é a presunção de que as experiências prévias se repetiriam. Nesse caso, os estoques de conhecimentos não se ampliam e nada é aprendido.

As evidências demonstram que as experiências novas exigiram que os executivos optassem por viver em disjunção. Com isso, eles constataram que não dispunham de respostas imediatas para a sua atuação no trabalho e que, para tê-las, seria necessário refletir sobre o que sabiam e sobre as demandas ambientais (DEWEY, 1979, 1980; KOLB, 1984; JARVIS, 1987, 2006). A seção a seguir apresentará as conclusões do estudo

Conclusões

A partir da análise do material obtido no segmento empírico, concluí-se que a aprendizagem pela disjunção contribui para produzir novos conhecimentos. Sem a ocorrência de disjunção, os executivos permaneceriam em harmonia com os seus mundos e nada acrescentariam aos seus estoques de conhecimentos e, em consequência, nada aprenderiam.

A dinâmica da vida organizacional se desenrola em contextos diversos e por isso as experiências de disjunção são oportunidades de aprendizagem, uma vez que permitem que o gestor reflita sobre as experiências novas, o que pode levá-lo a mudar significados, ampliar seus estoques de conhecimentos e aprender. Sabe-se que no ambiente profissional um executivo lida com diferentes situações de trabalho, e muitas podem ser classificadas como situações novas, tais como as descritas na seção de resultados.

Diante de experiências novas os gestores buscaram novas formas de agir. Essas novas formas de ação permitiram que os seus estoques de conhecimentos fossem ampliados, contribuindo para que os executivos desenvolvessem novas técnicas e alternativas para atender às demandas do trabalho. Ao se defrontarem com o desafio de uma situação não familiar, os dirigentes optaram por viver em disjunção. Ou seja, perceberam que não estavam aptos a responder às situações novas e se questionaram sobre as situações e sobre os seus significados para as suas vidas. Para dar sentido às experiências novas, eles tiveram necessidade de refletir, uma vez que a reflexão também é uma condição para a ocorrência de aprendizagem. Assim, é reforçada a ideia de que as pessoas aprendem diante de desafios, pois, ao se depararem com um problema, os executivos se sentiram impulsionados a aprender, refletiram, então, sobre a situação e conseguiram mudar a sua prática.

O que se pode concluir é que as experiências de disjunção podem enriquecer o repertório profissional dos executivos, propiciando aprendizagem, geração de novos conhecimentos, ampliação dos estoques de conhecimentos e geração de soluções inovadoras, capazes de atender às demandas ambientais. As experiências de disjunção, portanto, podem contribuir para melhorar o desempenho dos profissionais e, em consequência, contribuir para a sobrevivência e desenvolvimento das organizações. Entende-se que uma melhor compreensão do fenômeno de disjunção pode ser uma contribuição relevante para o campo da aprendizagem organizacional, notadamente para a aprendizagem de gerentes. Desse modo, julga-se que este trabalho abre caminhos para a elaboração de novas pesquisas sobre as contribuições da aprendizagem pela disjunção.

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