Allan Claudius Queiroz Barbosa, Dalini Marcolino Ferraz y Daniel Paulino Teixeira Lopes
Un análisis relacionado a los aspectos informativos evidencia su presencia en dieciséis empresas estudiadas. En estas organizaciones la tecnología es entendida e implementada como soporte a la gerencia de personas, estando integrada a las prácticas de recursos humanos usuales. Esta tecnología es vista por los gestores como necesaria para el mejor desarrollo de los individuos.
Según el levantamiento hecho, a través de sistemas informativos hay mejor capacidad en las organizaciones de monitorear el desarrollo de sus empleados. Las evaluaciones, procesos muy usados en modelos de Gestión de Competencias, son agilizadas, siendo simultáneamente lanzadas en el sistema (programa), en tiempo real. Así, existe la posibilidad de que toda la organización acompañe el desarrollo de sus recursos humanos. Por el discurso de los gestores, esta forma de acompañamiento permite identificar más fácilmente las competencias que la organización ya posee y aquéllas que necesitan ser mejoradas y/o adquiridas.
Además de la identificación de la fase de evolución de las competencias organizacionales, los sistemas pueden complementar los programas de entrenamiento. En algunos casos, después de la evaluación, el sistema (programa) ofrece automáticamente indicaciones de cursos que pueden ser hechos on line o a través de los programas de entrenamiento ofrecidos por la empresa, internos o externos.
Esta posibilidad está articulada al sentido estratégico que las organizaciones atribuyen al modelo, buscando medir el desarrollo a través del soporte en sistemas informativos. Los sistemas pueden ofrecer formas o mecanismos que ayudan a medir el desempeño.
Otro mecanismo fuertemente enraizado en el soporte informativo es la contratación de metas vía red. Las metas son contratadas y, al final del período, evaluadas, atribuyéndose notas al resultado. Después de medido este resultado, el sistema calcula automáticamente las remuneraciones variables a ser pagadas a cada individuo.
Con el soporte informativo, el proceso de comunicación de las metas y de las competencias a ser desarrolladas es hecho en tiempo real. Esta práctica coloca a disposición del gestor un banco de talentos humanos, que tiende a facilitar acciones de reclutamiento, rotación interna, programas de sucesión, etc. Las necesidades de control sobre el desarrollo de los funcionarios, desde el terreno hasta el más alto nivel jerárquico, del desarrollo de las core competencies, identificación de gap‘s, entre otros aspectos, encuentran en el soporte informativo un fuerte aliado.
Sin embargo, aún asumiendo la gerencia operacional e incluso estratégico del modelo, es importante observar que los sistemas de información usados por el área de Recursos Humanos, tradicionalmente, no han sido suficientes para dar sustentación a las prácticas de la gestión de competencias.
Esto acaba siendo corroborado por Zwell (2000), que apunta algunos motivos: falta de integración, antigüedad y pérdida de funcionalidad de estos sistemas. Si los individuos que van a operar los sistemas de Recursos Humanos son entrenados para utilizarlos y si estos sistemas son realmente fáciles de utilizar, optimizan el tiempo y mejoran los procesos y la productividad, entonces ellos ciertamente serán utilizados.
La discusión sobre competencias, por la relevancia que han asumido en el contexto organizacional, naturalmente suscita reflexiones en el campo teórico. Ya sea por el marco de posibilidades analíticas que el tema “abre”, o sea por la aplicabilidad práctica del modelo, innegablemente queda visible la preocupación con resultados, metas, evaluaciones, desempeño, en fin, una lógica fuertemente dirigida a la idea típica de una organización en tiempos de fuerte competitividad.
El direccionamiento de los modelos a los cuadros gerenciales y superiores de las empresas en estudio causa una paradoja acerca de su validez, en la medida en que aumenta la diferenciación funcional y consecuentemente de capacitación.
La constatación de que sectores dichos de punta y con alta representatividad económica no han tenido en esta herramienta su soporte gerencial más relevante refuerza la idea de que las competencias vienen siendo tratadas en empresas que buscan inserción competitiva.
Además de estos aspectos, se observó que existe una sustentación informativa en los modelos en cuestión, el que viene a reforzar la idea de fortalecer la objetividad de las competencias, para que las mismas puedan ser traducidas en resultados tangibles. Los modelos estudiados mostraron sin embargo que el uso de este recurso permite acompañar on line el desarrollo de los individuos, proporcionando un monitoreo, por parte de la gerencia, de la evolución del modelo y consecuentemente su perfeccionamiento.
Es innecesario observar que las prácticas que abarcan la gestión de competencias permiten la constatación de que los modelos son desarrollados o definidos de acuerdo con las particularidades y expectativas de las empresas estudiadas.
De manera conclusiva, se observa, por los datos obtenidos, que las organizaciones tienen la difícil tarea de montar un cuadro de competencias que contemple múltiples expectativas y genere resultados reales. O sea, un modelo de gestión de competencias que genere efectivamente la mejora del desempeño organizacional.
Fue posible observar más aún, que las organizaciones se apoyan, muchas veces, en las gerencias intermediarias, con el objetivo de alcanzar la participación e incluso el compromiso de todos los funcionarios. Las gerencias intermediarias, si no están presentes en el proceso de elaboración del modelo, funcionan como enlace entre la alta gerencia y los niveles operacionales. Ellas se relacionan también con los procesos, promoviendo las evaluaciones de su grupo, identificando necesidades de entrenamiento, realizando reuniones de feedback, en fin, haciendo que el modelo se inserte en el cotidiano organizacional y se traduzca en un desarrollo continuo para cada funcionario. Por lo menos en el discurso corriente.
La constatación más genérica es de que los modelos adoptados atienden a las particularidades de cada realidad organizacional, impidiendo que se garantice el fortalecimiento de frentes diferentes de capacitación y de experiencias. Esto tiene su contrapartida en la falta de unidad conceptual y operativa que podría facilitar y/o minimizar los efectos de evaluaciones y/o capacitaciones diferenciadas sobre el individuo.
El soporte informativo utilizado en la adopción de los modelos de competencia, si por un lado asegura mayor agilidad y respuestas más objetivas a situaciones que sufrirían fuerte revés subjetivo, por otro lado no garantiza por si solo la efectividad en los modelos. Es decir, no siempre el ropaje tecnológico es suficiente para garantizar la aplicación racional de modelos gerenciales que diferencien conocimientos, habilidades y actitudes en pro de objetivos organizacionales.
Esto porque estos modelos, al presentar en su construcción la posibilidad del reconocimiento de las diferencias, pueden llevar a su aumento, o sea, ampliando los gaps de formación y capacitación.